 René Van Someren
Verhouding tussen private sector en publieke sector als verhouding tussen sport en spel.
Geplaatst op: 10 januari 2017
Zojuist las ik een
interview op managementboek.nl dat Ronald Buitenhuis afnam van Jaap
Boonstra, naar aanleiding van een boek over veranderingen
binnen maatschappelijke organisaties, onlangs geschreven door Boonstra en een reeks andere
auteurs. Als het interview representatief is voor het boek, dan lijkt
mij dat boek zéker de moeite van het lezen waard!
Op grond van de door Boonstra gegeven boekbeschrijving lijken Boonstra en de
zijnen in hun boek blijk te geven van prima inzicht in diverse kenmerken van de
publieke sector en de daarmee samenhangende problematiek. Zo benoemen zij verschillende partijen, ieder met haar eigen belangen, die op een of
andere wijze binnen een dynamische omgeving met elkaar moeten samenwerken,
terwijl de politiek hen van tijd tot tijd een stok tussen de spaken steekt, of
op andere wijze de spelregels verandert.
In het interview stelde Boonstra treffend de verhouding tussen de private sector
en de publieke sector gelijk aan de verhouding tussen sport en spel. In
vergelijking met het bedrijfsleven (sport) ziet hij maatschappelijke
organisaties meer als een spel waarbij de spelers zich meer richten op meedoen
en plezier dan op het behalen van eindresultaten.
De auteurs van het boek stellen voor om die kenmerkende verschillen tussen de
private en publieke sector te erkennen en veranderingsprocessen daar op in te
stellen. Volgens hen kan dit door veranderingen zodanig aan te pakken dat al
die verschillende partijen harmonieus hun eigen ‘spelletje’ kunnen blijven
spelen.
Men kan verwachten dat een dergelijke aanpak in belangrijke mate zal bijdragen aan
de veranderbereidheid van de spelers, en daarmee aan het resultaat van het
veranderingsproces. Daarom lijkt mij dat voor tactisch en operationeel
verandermanagement een prima voorstel waarmee zeker winst te behalen valt.
Strategische beschouwing
Wie deze materie meer vanuit een strategisch oogpunt beschouwt zou kunnen stellen
dat juist de zojuist beschreven typische verschillen de basis vormen voor (de
hardnekkigheid van) tal van organisatorische problemen binnen maatschappelijke
organisaties. Dat zou er juist voor pleiten om binnen maatschappelijke
organisaties spelelementen te vervangen met sportelementen, waardoor zij dus meer
doel- en prestatiegericht gaan werken.
De financiële last van de publieke sector drukt zwaar op de maatschappij en steeds
vaker worden maatschappelijke verworvenheden opgeofferd om die financiële last
te dragen.
In plaats van zich neer te leggen bij de huidige verschillen zou men kunnen
stellen dat de overheid minder zou moeten worden bestuurd als een familiefeest
of vriendenclub, maar dat zij zich zakelijker moet richten op het op
kwalitatieve, effectieve en efficiënte wijze dienen van maatschappelijke
belangen.
De pragmatische aanpak welke is voorgesteld door Boonstra en zijn collega-auteurs
lijkt voordelen te bieden boven tal van andere, gangbare benaderingen van
veranderingsprocessen binnen de publieke sector. Echter, het is mij nu nog
onduidelijk of de aanpak van Boonstra een sluitende oplossing is voor de
problematiek die juist ontstaat doordat maatschappelijke organisaties onderling
te speels, onsamenhangend, ondoelmatig en ondoeltreffend opereren.
Mijn eigen voorkeur gaat er dan ook naar uit om, in eerste instantie, te
kiezen voor een andere strategische insteek. In plaats van iedere samenwerkende
entiteit te beschouwen als een aparte organisatie waarbinnen ieder een eigen
spel speelt, kan men ieder samenstel van entiteiten beschouwen als één
organisatie, waarbij een organisatie is gedefinieerd als een samenhang van
mensen, middelen en procedures, gericht op onderling verenigbare doelen.
De strategische uitdaging die men zich daarbij stelt is de belangen van de
individuele entiteiten zo goed mogelijk te behartigen, én gelijktijdig de
doelen van de organisatie als geheel verwezenlijken.
Realisering van die strategie vereist duidelijke verdeling en toewijzing van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Problemen krijgen daarmee wel een
eigenaar die als zodanig bekend is bij alle andere organisatieleden die de
probleemeigenaren daarop kunnen aanspreken. Dit lijkt misschien meer utopisch
dan het in werkelijkheid is.
Verandering van een bedrijfstak
Wie enkele decennia geleden een gemiddeld ICT-project beschouwde zag een landschap
dat veel overeenkomsten vertoont met de huidige samenwerkingsverbanden binnen
de publieke sector. Het ene moment bewogen allerlei ICT producenten, leveranciers,
dienstverleners en –dienstenontvangers zich ieder op hun eigen eiland zonder
voldoende besef van wat de ander deed, waarom, wanneer, en zo voorts. Het
andere moment kropen allerlei partijen over elkaar heen, zaten zij elkaar in de
weg en vlogen zij elkaar in de haren, elkaar verwijten toewerpend over zaken
die verkeerd zouden zijn gedaan of juist zouden zijn nagelaten.
In de jaren 80 van de vorige eeuw besloten medewerkers van de Britse overheid alle
afzonderlijke ICT aspecten als één geheel te beschouwen, met als verenigbaar
doel: optimale benutting van ICT middelen door eindgebruikers. Om de onderlinge
samenwerking in goede banen te leiden werden procedures ontwikkeld.
Overeenkomstig die procedures werden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
verdeeld en toegewezen. De afzonderlijke partijen konden zo nog steeds hun
eigen belangen behartigen en werkten daarmee gelijktijdig mee aan
verwezenlijking van het overkoepelende doel. Deze aanpak is nu bekend onder de
naam Information Technology Infrastructure Library, ofwel ITIL en is
uitgegroeid tot een internationale standaard in ICT-dienstverlening.
Erkenning van belang van 'plezier'
Maatschappelijke organisaties zijn in het leven geroepen om bepaalde maatschappelijke belangen te dienen.
Na verloop van tijd kregen diverse leden van die organisaties spelenderwijs
het gevoel of zelfs de overtuiging dat de organisatie er voor hen is, in
plaats van omgekeerd. Voor die categorie organisatieleden zijn hun eigen
belangen, zoals sociale contacten en ander ‘spelplezier’ leidend en de doelen
waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent zijn voor hen bijzaak
geworden.
Als veranderaar is de verleiding groot om dat spel maar mee te spelen. Door de
patiënt te geven wat deze wil hebben, en niet wat goed is voor de patiënt,
houden we, althans op korte termijn, tevreden patiënten. Waarschuwingen dat de
patiënt zo op langere termijn nóg zieker wordt, worden opgevat als
‘spelbederf’. “Het is zo altijd al goed gegaan, dus waarom zou men dat dan
veranderen?” wordt dan geopperd. En zo verandert er, ondanks het ene
veranderingsproces na het andere, in wezen erg weinig.
Doelmatiger en doeltreffender nastreven van maatschappelijke doelen behoeft niet ten koste te
gaan van plezier hebben in het werk. Mits goed aangepakt, kunnen belangen van
individuele partijen, inclusief het belang om plezier te houden, goed worden
verenigd met overkoepelende belangen van de collectieve organisatie. In sommige
gevallen zal plezier worden geput uit andere bronnen, zoals uit voldoening van
behaalde prestaties; meer tevreden klanten en meer waardering van derden voor
geleverde prestaties. Sporten kan ook heel plezierig zijn.
Het is zelfs goed mogelijk om plezier te beleven aan de weg naar beter
functionerende organisaties. Veranderingsprocessen behoeven niet altijd synoniem
te zijn met doffe ellende, uitzichtloosheid en teleurstelling.
Goede zaken met elkaar combineren
In het interview concludeerde Boonstra: “Wie de complexiteit van
maatschappelijke organisaties ontkent en denkt dat verandering eenvoudig en
planmatig door te voeren is, creëert later in het veranderproces problemen.”
Het kan inderdaad zeer moeilijk zijn bepaalde veranderingen binnen maatschappelijke
organisaties teweeg te brengen. Of deze planmatig zijn door te voeren, hangt in
hoge mate af van de inhoud en kwaliteit van de plannen in relatie tot de
veranderingen en omstandigheden. Maatschappelijke organisaties kunnen complex
zijn, maar zij zijn eveneens vaak gecompliceerd, bijvoorbeeld doordat onnodige
verbanden zijn gelegd, waardoor onderling onverenigbare doelen worden
nagestreefd, of wanneer taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verkeerd
zijn belegd.
Ik sluit niet uit dat de door mij voorgestelde strategie en daarop gerichte
aanpak, goed zijn te combineren met de benadering die is voorgesteld door
Boonstra en de zijnen: maatschappelijke organisaties méér richten op sport en
iets minder op spel, en toch de lol er in houden.
dr. mr. René Van Someren is een onafhankelijke onderzoeker en adviseur.
Ook is hij auteur en geeft hij in diverse onderwerpen les en voorlichting.
Zijn persoonlijke website is: www.rene.vansomeren.org
|
