English Artikel  

Hoofd Pagina Brochure Publicaties Producten
& Diensten
Over Ons Contact
René Van Someren

Verhouding tussen private sector en publieke sector als verhouding tussen sport en spel.



Geplaatst op: 10 januari 2017


Zojuist las ik een interview op managementboek.nl dat Ronald Buitenhuis afnam van Jaap Boonstra, naar aanleiding van een boek over veranderingen binnen maatschappelijke organisaties, onlangs geschreven door Boonstra en een reeks andere auteurs. Als het interview representatief is voor het boek, dan lijkt mij dat boek zéker de moeite van het lezen waard!

Op grond van de door Boonstra gegeven boekbeschrijving lijken Boonstra en de zijnen in hun boek blijk te geven van prima inzicht in diverse kenmerken van de publieke sector en de daarmee samenhangende problematiek. Zo benoemen zij verschillende partijen, ieder met haar eigen belangen, die op een of andere wijze binnen een dynamische omgeving met elkaar moeten samenwerken, terwijl de politiek hen van tijd tot tijd een stok tussen de spaken steekt, of op andere wijze de spelregels verandert.

In het interview stelde Boonstra treffend de verhouding tussen de private sector en de publieke sector gelijk aan de verhouding tussen sport en spel. In vergelijking met het bedrijfsleven (sport) ziet hij maatschappelijke organisaties meer als een spel waarbij de spelers zich meer richten op meedoen en plezier dan op het behalen van eindresultaten.

De auteurs van het boek stellen voor om die kenmerkende verschillen tussen de private en publieke sector te erkennen en veranderingsprocessen daar op in te stellen. Volgens hen kan dit door veranderingen zodanig aan te pakken dat al die verschillende partijen harmonieus hun eigen ‘spelletje’ kunnen blijven spelen.

Men kan verwachten dat een dergelijke aanpak in belangrijke mate zal bijdragen aan de veranderbereidheid van de spelers, en daarmee aan het resultaat van het veranderingsproces. Daarom lijkt mij dat voor tactisch en operationeel verandermanagement een prima voorstel waarmee zeker winst te behalen valt.

Strategische beschouwing
Wie deze materie meer vanuit een strategisch oogpunt beschouwt zou kunnen stellen dat juist de zojuist beschreven typische verschillen de basis vormen voor (de hardnekkigheid van) tal van organisatorische problemen binnen maatschappelijke organisaties. Dat zou er juist voor pleiten om binnen maatschappelijke organisaties spelelementen te vervangen met sportelementen, waardoor zij dus meer doel- en prestatiegericht gaan werken.

De financiële last van de publieke sector drukt zwaar op de maatschappij en steeds vaker worden maatschappelijke verworvenheden opgeofferd om die financiële last te dragen.

In plaats van zich neer te leggen bij de huidige verschillen zou men kunnen stellen dat de overheid minder zou moeten worden bestuurd als een familiefeest of vriendenclub, maar dat zij zich zakelijker moet richten op het op kwalitatieve, effectieve en efficiënte wijze dienen van maatschappelijke belangen.

De pragmatische aanpak welke is voorgesteld door Boonstra en zijn collega-auteurs lijkt voordelen te bieden boven tal van andere, gangbare benaderingen van veranderingsprocessen binnen de publieke sector. Echter, het is mij nu nog onduidelijk of de aanpak van Boonstra een sluitende oplossing is voor de problematiek die juist ontstaat doordat maatschappelijke organisaties onderling te speels, onsamenhangend, ondoelmatig en ondoeltreffend opereren.

Mijn eigen voorkeur gaat er dan ook naar uit om, in eerste instantie, te kiezen voor een andere strategische insteek. In plaats van iedere samenwerkende entiteit te beschouwen als een aparte organisatie waarbinnen ieder een eigen spel speelt, kan men ieder samenstel van entiteiten beschouwen als één organisatie, waarbij een organisatie is gedefinieerd als een samenhang van mensen, middelen en procedures, gericht op onderling verenigbare doelen.

De strategische uitdaging die men zich daarbij stelt is de belangen van de individuele entiteiten zo goed mogelijk te behartigen, én gelijktijdig de doelen van de organisatie als geheel verwezenlijken.

Realisering van die strategie vereist duidelijke verdeling en toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Problemen krijgen daarmee wel een eigenaar die als zodanig bekend is bij alle andere organisatieleden die de probleemeigenaren daarop kunnen aanspreken. Dit lijkt misschien meer utopisch dan het in werkelijkheid is.

Verandering van een bedrijfstak
Wie enkele decennia geleden een gemiddeld ICT-project beschouwde zag een landschap dat veel overeenkomsten vertoont met de huidige samenwerkingsverbanden binnen de publieke sector. Het ene moment bewogen allerlei ICT producenten, leveranciers, dienstverleners en –dienstenontvangers zich ieder op hun eigen eiland zonder voldoende besef van wat de ander deed, waarom, wanneer, en zo voorts. Het andere moment kropen allerlei partijen over elkaar heen, zaten zij elkaar in de weg en vlogen zij elkaar in de haren, elkaar verwijten toewerpend over zaken die verkeerd zouden zijn gedaan of juist zouden zijn nagelaten.

In de jaren 80 van de vorige eeuw besloten medewerkers van de Britse overheid alle afzonderlijke ICT aspecten als één geheel te beschouwen, met als verenigbaar doel: optimale benutting van ICT middelen door eindgebruikers. Om de onderlinge samenwerking in goede banen te leiden werden procedures ontwikkeld. Overeenkomstig die procedures werden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld en toegewezen. De afzonderlijke partijen konden zo nog steeds hun eigen belangen behartigen en werkten daarmee gelijktijdig mee aan verwezenlijking van het overkoepelende doel. Deze aanpak is nu bekend onder de naam Information Technology Infrastructure Library, ofwel ITIL en is uitgegroeid tot een internationale standaard in ICT-dienstverlening.

Erkenning van belang van 'plezier'
Maatschappelijke organisaties zijn in het leven geroepen om bepaalde maatschappelijke belangen te dienen. Na verloop van tijd kregen diverse leden van die organisaties spelenderwijs het gevoel of zelfs de overtuiging dat de organisatie er voor hen is, in plaats van omgekeerd. Voor die categorie organisatieleden zijn hun eigen belangen, zoals sociale contacten en ander ‘spelplezier’ leidend en de doelen waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent zijn voor hen bijzaak geworden.

Als veranderaar is de verleiding groot om dat spel maar mee te spelen. Door de patiënt te geven wat deze wil hebben, en niet wat goed is voor de patiënt, houden we, althans op korte termijn, tevreden patiënten. Waarschuwingen dat de patiënt zo op langere termijn nóg zieker wordt, worden opgevat als ‘spelbederf’. “Het is zo altijd al goed gegaan, dus waarom zou men dat dan veranderen?” wordt dan geopperd. En zo verandert er, ondanks het ene veranderingsproces na het andere, in wezen erg weinig.

Doelmatiger en doeltreffender nastreven van maatschappelijke doelen behoeft niet ten koste te gaan van plezier hebben in het werk. Mits goed aangepakt, kunnen belangen van individuele partijen, inclusief het belang om plezier te houden, goed worden verenigd met overkoepelende belangen van de collectieve organisatie. In sommige gevallen zal plezier worden geput uit andere bronnen, zoals uit voldoening van behaalde prestaties; meer tevreden klanten en meer waardering van derden voor geleverde prestaties. Sporten kan ook heel plezierig zijn.

Het is zelfs goed mogelijk om plezier te beleven aan de weg naar beter functionerende organisaties. Veranderingsprocessen behoeven niet altijd synoniem te zijn met doffe ellende, uitzichtloosheid en teleurstelling.

Goede zaken met elkaar combineren
In het interview concludeerde Boonstra: “Wie de complexiteit van maatschappelijke organisaties ontkent en denkt dat verandering eenvoudig en planmatig door te voeren is, creëert later in het veranderproces problemen.

Het kan inderdaad zeer moeilijk zijn bepaalde veranderingen binnen maatschappelijke organisaties teweeg te brengen. Of deze planmatig zijn door te voeren, hangt in hoge mate af van de inhoud en kwaliteit van de plannen in relatie tot de veranderingen en omstandigheden. Maatschappelijke organisaties kunnen complex zijn, maar zij zijn eveneens vaak gecompliceerd, bijvoorbeeld doordat onnodige verbanden zijn gelegd, waardoor onderling onverenigbare doelen worden nagestreefd, of wanneer taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verkeerd zijn belegd.

Ik sluit niet uit dat de door mij voorgestelde strategie en daarop gerichte aanpak, goed zijn te combineren met de benadering die is voorgesteld door Boonstra en de zijnen: maatschappelijke organisaties méér richten op sport en iets minder op spel, en toch de lol er in houden.


dr. mr. René Van Someren is een onafhankelijke onderzoeker en adviseur.

Ook is hij auteur en geeft hij in diverse onderwerpen les en voorlichting.

Zijn persoonlijke website is: www.vansomeren.org

                    



Postbus 11591, 2502 AN Den Haag, Nederland      Telefoon: +31 (0)6 3300 4094      E-mail: info@vansomeren.com