Als leider wilt u dat uw volgers zich op een bepaalde wijze gedragen, ten einde bepaalde doelen te bereiken.
Volgers kijken naar hun leiders voor (bege)Leiding, Zekerheid en Ondersteuning.
Door het geven van aanwijzingen en (bege)Leiding maken leiders duidelijk wat zij van hun volgers verwachten.
Door het geven van Zekerheid weten volgers of zij de juiste dingen doen, en of zij dat correct doen.
Middels het geven van Ondersteuning kunnen leiders de weg vrij maken voor volgers en hen voorzien van de benodigde middelen.
Zekerheid ontstaat in belangrijke mate vanuit een gevoel gewaardeerd te worden door collegas en leidinggevenden.
Waarom zouden organisatieleden hun best doen als hun baas hun inzet niet waardeert?
Om gepaste (Bege)leiding, Zekerheid, en Ondersteuning te geven, moeten leiders beschikken over bepaalde informatie. Immers, hoe kan een leider ...
... anderen naar bepaalde doelen leiden als zij niet weten waar zij zijn, ten opzichte van die doelen?
... zekerheid bieden zonder te weten wiens gedrag tot bepaalde resultaten heeft geleid?
... volgers ondersteunen zonder te weten wat in hun weg staat of zonder te weten wat zij nodig hebben?
Leiders kunnen zich richten op diverse indicatoren. Voorbeelden van dergelijke indicatoren in organisaties zijn: productieaantallen, verkoopcijfers, personeelsverloop, personeelsverzuim, klachten en openlijke interne conflicten. Echter, dergelijke indicatoren wijzen veelal naar gevolgen en niet naar onderliggende oorzaken.
Wanneer, bijvoorbeeld, de productie afneemt, of het personeelsverloop toeneemt, dan is er blijkbaar iets mis. Mogelijk hebben bepaalde organisatieleden niet (op het juiste moment) gedaan wat zij hadden moeten doen.
Hoe stuur je organisatieleden in de juiste richting, ondersteun je hen en geef je hen zekerheid en vertrouwen, zonder te weten waarom zij zo handelden, of waarom zij benodigde handelingen juist nalieten?
Uiteraard kunnen leidinggevenden hun medewerkers dit vragen. In teams en kleine organisaties kunnen zij dat doen in persoonlijke gesprekken. Wanneer zij meer organisatieleden gezamenlijk willen bevragen, kunnen zij daarvoor bijvoorbeeld een vragenlijst gebruiken.
In de praktijk neigen leidinggevenden dergelijke enquêtes te gebruiken voor het stellen van vragen zoals: "Hoe gaat het?", of "Hoe voel jij je?" (werknemerstevredenheidsonderzoeken). Dit zijn belangrijke vragen. Leidinggevenden moeten dergelijke informatie correct interpreteren en op de juiste wijze benutten.
Echter, met dergelijke vragen wordt niet volledig antwoord gegeven op de vraag: "Wáár ben jij nu, in relatie tot bepaalde (persoonlijke of organisatorische) doelen?"
Voorts, wanneer men iemand vraagt: "Hoe gaat het met u?" dan krijgt men geen absoluut antwoord. Als u geluk heeft, zal men uw vraag beantwoorden met u te vertellen hoe zij zich voelen in relatie tot hun wensen en verwachtingen.
Sommigen zullen u zelfs die informatie niet geven, maar zij zullen u de informatie geven welke zij op dat moment aan u kwijt willen, afhankelijk van hun houding op dat moment.
Iemand die anderen niet wil lastig vallen met zijn of haar eigen problemen of wie de sfeer 'luchtig' wil houden, kan antwoorden: "Prima, dank je" maar desondanks het tegendeel vinden en voelen.
Het heeft ook weinig zin om organisatieleden te vragen of zij hard werken, of hun best doen tijdens hun werk, of andere soortgelijke vragen, aangezien dergelijke zelf-gerapporteerde metingen zeer onbetrouwbaar blijken te zijn.
Net zoals iedere andere meting geldt:
zelf-gerapporteerde metingen moeten betrouwbaar, vallide en relevant zijn.
Om dit te bereieken kunt u, als leidinggevende, beginnen bij uw missie en doelen. Leidinggevenden willen, en verwachten vaak dat hun medewerkers zich op een bepaalde wijze gedragen in relatie tot bepaalde organisatorische aspecten.
Aangezien de houding of attitudes van mensen de voornaamste determinanten zijn van menselijk gedrag, lijkt het zinvol om juist bepaalde attitudes van organisatieleden te meten om een beeld te krijgen van hun gedrag.
Om hier relevante informatie uit te verkrijgen is het essentieel om selectief te zijn, gericht op organisatorische kernaspecten.
Betrouwbaar, o.a. omdat zij zijn gericht op meting van werkelijke attitudes;
Relevant, o.a. omdat zij zijn gebaseerd op EMOP (Elementair Model van OrganisatieProcessen) wat is gebaseerd op kernvariabelen van alle organisatieprocessen van alle (typen) organisaties.;
Valide, o.a. omdat de data wordt verzameld uit 'eerste hand'.
Waardevolle informatie kan niet slechts worden verkregen door organisatieleden vragen te stellen zoals: "Hoe gaat het?" maar ook: "Waar ben jij?" en zelfs: "Hoe doe ik het, als jouw leidinggevende?" en door te onderzoeken hoe die aspecten zich tot elkaar verhouden, in de harten en hoofden van alle betrokkenen.
Leidinggevenden kunnen die informatie benutten, bijvoorbeeld om een route uit te stippelen naar Excellent Leiderschap, waarbij wordt aangegeven waarheen men gaat; aan wie men, wanneer, en waarom zekerheid biedt en hoe en wanneer welke organisatieleden worden ondersteund.
René Van Someren
